Objetivo vital: conseguir una empresa gráfica con Despilfarro Cero

Parte 1: Las tareas administrativas y de gestión

Las tareas que realizamos en las empresas las podemos catalogar simplemente en dos naturalezas: las que aportan valor a los clientes y las que NO les aportan valor.

Podemos definir un despilfarro como todo aquello por lo que un cliente no está dispuesto a pagar su dinero, es decir, las tareas que NO le aporta valor.

Lamentablemente, nos acostumbramos a vivir con el despilfarro como si fuese una parte más del proceso, algo que nuestro cliente puede asumir y aceptar. Nada más lejos de la realidad. Personalmente cuando visito a mis clientes y detecto una fuente de despilfarro les hago la misma pregunta incómoda: …y esto que tienes en este proceso… ¿tú crees que el cliente está dispuesto a pagar por ello? y cuando me contestan negativamente, les repregunto: …y ¿por qué lo mantienes o no intentas minimizarlo? En muchas ocasiones no saben qué decirme porque lo tienen asumido.

Según el Lean podemos catalogar en ocho grupos o categorías los “despilfarros letales” en la empresa:

1. Productos defectuosos
2. Exceso de inventario
3. Proceso (recursos innecesarios, baja productividad)
4. Esperas
5. Movimientos innecesarios
6. Transportes de materiales
7. Sobreproducción
8. Talento humano

Veamos algunos ejemplos de despilfarros comunes asumidos en las tareas administrativas y de gestión que me he ido encontrando en estos años para los diferentes departamentos de empresas gráficas. Al final de cada uno los catalogo según los ocho tipos arriba referenciados:

• Cuando sube la presión en el trabajo, en vez de pensar cómo podemos mejorar la productividad y ser más eficientes en nuestras tareas, solicitar más recursos humanos para el departamento (tipo 3, 8)

• No medir ni analizar resultados de calidad, mermas o productividad, no tomando conciencia de si mejoramos o empeoramos nuestra efectividad en los procesos (tipo 3, 8)

• Realizar el planning teniendo solo en cuenta los plazos de entrega, perdiendo oportunidades de conseguir economías en los cambios de trabajo: agrupar formatos, grosores, calidades de papel, colores especiales, barnizados en línea, etc. (tipo 3, 4)

• Solo hacer mantenimiento cuando hay poco trabajo. No planificar el mantenimiento preventivo con las tareas que toca realizar, no planificar calibraciones de máquina para mantener las curvas de estampación optimizadas (tipo 3, 4, 7)

• Planificación ineficaz de mermas en papel y colores directos, sin tener en cuenta  todos los procesos y cada componente, siempre se fabrica de más, para evitar tener cortos de producción (tipo 2, 3, 7)

• Desde el punto de vista de los sistemas de calidad ISO 9000 poner el foco en el cumplimiento de requisitos y no de la mejora continua, para reducir los problemas productivos y reclamaciones de clientes (tipo 1, 3, 8)

• Asumir repeticiones y reprocesos constantes de trabajos y no plantearse seriamente cuál es la raíz del problema que las ha generado y qué acciones vamos a realizar a nivel organizativo para que no vuelvan a ocurrir (tipo 1, 3, 4)

• Confeccionar Órdenes de Trabajo en papel, de manera artesanal con “formato testamento”, sin estandarizar (varias páginas, instrucciones redundantes y ubicadas cada vez en un sitio distinto), con toda la información para todos los departamentos (tipo 3, 4)

• Tener solo una orden física en papel y no poder compartirla cuando se hacen dos o más tareas productivas de un trabajo al mismo tiempo, necesitando desplazarse continuamente por los otros departamentos para buscarla, tomar información y realizar el trabajo (tipo 1, 3, 4, 5)

• Realizar en la Orden de Trabajo correcciones continúas manuscritas (pérdida de trazabilidad en reediciones), difíciles de entender, cada vez y cada persona en un lugar diferente. Tener que estar buscando la Orden física por toda la fábrica para realizar la corrección (tipo 1, 3, 5)

• Inadecuada gestión de los presupuestos. Por un lado, calculamos el coste industrial y, por otro, valoramos a posteriori según las tarifas del cliente (trabajamos doble), o bien valoramos solo con tarifas sin calcular nuestro coste industrial, perdiendo la perspectiva de si ganamos o perdemos dinero (tipo 3, 4)

• No hacer un uso del correo electrónico con criterio de eficiencia, enviando correos innecesarios a todos los destinatarios (tipo 2, 3, 4, 8)

• No sacar el máximo partido a las herramientas ofimáticas perdiendo eficacia en la realización de los procesos (tipo 3, 8)

• El ERP no cubre todos los requerimientos de los departamentos, provocando que las personas se hagan sus islas de información desintegradas, redundantes (tipo 3, 7)

• No disponer de herramientas de movilidad tales como tablets, y tener que volver al puesto de trabajo para realizar tareas que podríamos hacer en el momento y lugar donde se producen (tipo 3, 5, 8)

• Almacenamiento continuo de documentos en papel, con la consiguiente pérdida en desplazamientos y tiempo de almacenaje y recuperación, cuando tenemos que usarlos (Tipo 2, 3, 4, 5)

Ahora más que nunca, es imperativo estar muy atentos para localizar y eliminar o reducir al máximo los despilfarros de nuestros procesos administrativos y de gestión. Si no lo hacemos lo hará nuestra competencia, aumentando su competitividad (descontando las economías conseguidas al precio de los trabajos) y, por consiguiente, dejando a nuestra empresa fuera de mercado.