Eusebio Martínez de la Casa es Licenciado en Gestión Comercial y Marketing por ESIC, Máster en Comercio Exterior por CECO y PDD por el IESE.

En la actualidad Eusebio es Presidente y accionista de émfasis Billing & Marketing Services. Durante su trayectoria profesional ha ocupado diferentes funciones de responsabilidad entre las que se encuentran las de Director Comercial y Marketing de Correos, Consejero de Chronoexprés y Servipack y Director Comercial de Transportes Azkar.

En el ámbito institucional, es vocal de la junta directiva de ADIGITAL y miembro del Jurado de los Premios Áster de ESIC.

¿Cómo ha marcado el mundo de la logística en su desarrollo profesional?

Llegué al sector de la logística en 1994 y tuve la oportunidad de llegar en un momento de una transformación asombrosa del sector. Sabía que la logística era una parte fundamental de las compañías ligada al desarrollo del comercio, ahora casi todo lo veo con un concepto logístico.

¿Qué prioridades tenía su actividad como director comercial de Correos?

Llegué a Correos por fortuna para mi. Correos tenía una intención muy clara de ser uno de los jugadores líderes en la paquetería comercial express en España. En una primera etapa llegué para liderar el proyecto de paquetería y después pasé a ocupar la dirección comercial y marketing.

¿Cuál fue su principal objetivo y que experiencia adquirió dentro de Correos?

Fui consejero de Chronoexpress y consejero de Servipack que la fusionamos con Chonoexpress y hasta el último día en Correos fui consejero de Chronoexpress.

La experiencia profesional más apasionante que he tenido en mi vida. Correos es una compañía compleja con 67.000 empleados, cada día tiene que atender a miles de clientes directos, dos millones de empresas.

Tenía un equipo de más de 500 personas, casi todos de dentro de la casa.

Mi principal objetivo en esa etapa fue orientar Correos al cliente. Correos era el más liberalizado de Europa después de Suecia, pero tenía cierto estigma de empresa monopolística.

Una de las cosas que hicimos fue cambiar la identidad corporativa de Correos.

Y ese proyecto fue muy bonito, el cambio de identidad corporativa fue muy complejo, pero fue apasionante, había que conseguir un doble objetivo: uno hacia fuera y otro hacia dentro, había que conseguir que las 67.000 personas se sintieran orgullosas de trabajar en la mayor empresa del país por número de empleados.

A parte de eso, potenciamos el servicio de atención al cliente, la red de ventas en la que teníamos más de doscientos profesionales y dimos a todo aquello una capa de CRM e inteligencia de negocio.

Resumiendo: orientación al cliente, una empresa en la que nuestros clientes no fueran usuarios sino clientes.

¿Tuvo en su etapa de Correos alguna vinculación con empresas del sector como Correo Híbrido?

Yo nunca tuve vinculación porque me parece que era una vinculación insana, entre otras cosas porque Correo Híbrido compite directamente con un canal de distribución muy importante para Correos que son las empresas consolidadoras, ese era un canal que dependía directamente de mi, ese canal nos hacía llegar todos los día a más de 25.000 clientes.

¿Cómo surgió Émfasis?

En Nmás1 conocían ya el sector, conocían lo que había pasado en Europa, sabían que había habido alguna operación corporativa en España, se había hecho algunas compras aunque fueran minoritarias, en su día les habían intentado vender Venturini.

Conocía a Nmás 1 de mi época de Azkar, surgió la posibilidad de este y de otros proyectos y empezamos a remar juntos.

No salgo de Correos para montar Émfasis. Tenía ganas de hacer algo con compromiso financiero y me embarque en esto con todo lo que tenía de apasionante.

En el período de dos años que nos marcamos, lo miramos todo, todo lo que prácticamente se podía comprar y compramos cuatro compañías porque fueron las que rematamos. Compramos Mecapost e IPC, IPC era la que hacía el billing dentro del grupo Mecapost, y compramos Publimail, en Bilbao, que nos daba la capacidad de integrar la impresión offset. Con lo que habíamos comprado teníamos buena capacidad en billing pero poca masa, entonces compramos Securpost y desde entonces no hemos vuelto a comprar.

Desde ese momento nos concentrarnos e integrar las cuatro compañías sus equipos, su cultura, sus sistemas informáticos, aquello no era un proyecto sencillo.